中国电信营业厅承包责任制改革

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在面临移动互联网企业的替代性竞争日益加剧，电信企业“围墙花园”式的业务经营模式业已被打破环境下，企业经营重心正由 “话务量”向 “流量”加速迁移。面对新形势，江苏电信秉承“发展、变革、创新、合作、效率”工作主线，大胆实践“一去两化新三者”的工作思路，进一步创新机制体制，实现内部收入贡献和外部市场地位双提升目标。力推支局、片区、门店、商客、新业务等承包责任制。
基层管理实现了三大转变：
人员管理从“要我干”到“我要干”的转变
营销思路上从“管控”到“放权”转变
 指标体系从“层层分解”到“主动认领”转变

第一阶段：电信营业厅卖场化改造

2012年上半年，中国电信已经完成了县以上自有营业厅卖场化改造。通过对传统营业厅的硬件改造、流程优化、员工培训等措施进行渠道改革，强化了用户体验和终端销售功能，弱化了“营业厅”的概念。同时引入第三方市场调研公司进行神秘顾客监督和满意检测，以提升服务质量。

 新一代营业厅，最先感受到的改变是主色调——传统深蓝改为Android绿。


营业厅功能更完善,终端摆放实现了体验式营销。




天翼3G辅导站
为了促进流量经营及推动消费者3G体验， 中国电信在2011年开始推动“3G辅导站”建设。从用户使用实际需求的角度出发，不断提升服务质量。强化第一界面的客户辅导，发挥流量虚拟团队的作用。




工作人员着装更规范，风格更活泼。
营业员的着装风格变的更休闲、个性、亲民，体现了年轻时尚、积极热情，也拉近了与客户的距离。


第二阶段：全面推行实体渠道承包制

中国电信的改变不仅变“外表”，而且变“基因”。
推进基层单元承包，农村支局、营业厅、聚类网格等经营目标责任制，实践“一去两化”改革。一线人员从‘员工’向‘经营者’转变，不断激发各类员工的工作动力，进一步提升运营能力和服务水平。在江苏，2013年5月21日，扬州电信主营业厅承包签约仪式在扬州网盈公司举行，在江苏省拉开了公开竞标承包序幕。


 承包人实行“责权利”对等，指标与收入相匹配。
实体渠道承包主要施行三种模式：1、自有房屋且销量较大的门店，店长承包；2、大连锁及TOP卖场，助销团队承包；3、中小门店，实施服务经理经营目标责任制。有以下特色：
一、门店承包人可决定门店的架构和人员的组成，对门店人员有选聘权、绩效考核权、淘汰权，对经营拥有营销自主权、成本使用权等。

二、绩效和成本包干到店。将人员绩效、宣传费用、营销费用和个性化促销费用划分到门店，承包人有权决定绩效分配、客情维护和活动策划等，同时设置梯度分配下限和成本使用流程。

三、指标认领隔断历史。本次承包主要与收入、净增等关键指标挂钩。同时所有指标自承包之日起计算，割断历史的“负债、坏帐”，承包者可以轻装上阵。

四、成本和指标强关联。根据不同的认领指标设置绩效系数和成本配置系数，指标完成，绩效和成本大幅提升，如完不成，绩效和成本相应扣减。同时确保在完成相同指标的情况下，认领高档次者的成本和绩效激励均优于低档次者。

营销成本遵循“高认领、高配置”的原则。按照承包人认领的经营收入配置资源，结合经营收入完成值进行清算，营销成本使用进度与承包收入完成进度相匹配。例如：在业务指标方面主要设置了天翼、智能机、宽带等重点业务发展指标，实行五级分档认领，辅以必要的服务类等考核指标。举例：某分公司五级分档中的R2指标主要内容包括下半年承包期内营业厅月均新增天翼用户收入较上半年提升25%。

五、店长岗位实行年薪制，体现高指标、高风险、高收益的原则，薪资实行底薪（月）+计件激励（月）+超收提成。营业员薪酬包括业务受理酬金、业务发展酬金、终端销售提成三部分。与此同时，员工的绩效和个人指标的完成率直接挂钩，根据指标完成率的档次确定酬金单价的发放标准，并且根据发展情况出台相应的绩效引导政策，真正做到多劳多得、奖惩分明。

六、让产品和终端并驾齐驱。以往的营业厅管理模式是业务销售和终端销售分离，销售职责不清（营业员属于中国电信，手机销售员属于手机代理商）。经常发生在同一家店里营业员和手机销售员各自为政，互有意见，不相来往，严重影响顾客满意度及经营氛围。这就造成终端销售因业务支撑不到位滞后于业务发展，而业务的发展又缺乏终端的承载。改革后，实现业务销售和终端销售合二为一，店员实施全业务一站式服务，将业务推荐、终端销售、业务受理三项合一，实现一点销售、一点受理、一点流量辅导、集中收银，有效激活员工尤其是代理商销售业务的内在动力。

七、门店承包实质是门店经营的承包，让承包者更专注于经营发展。承包后，原企业职能部门转换成服务者的角色。

 历经试点：业务发展初显成效，客户满意度显著提升。施行承包后大部分营业厅呈现出一片蓬勃发展的新气象，业务发展初显成效，客户满意度显著提升。
营销权下放后，店长可以根据区域特色，设置营业厅布局、策划营销活动、优先上柜更适合客户的终端。
成立销售突击队，进社区、厂区等，专门负责走出营业厅洽谈业务，揽收业务。
 提高了工作人员主动性，主动加班加点，甚至延长营业时间。原来业务顾问是慢悠悠地走着去迎接客户，现在是快步热情迎接。
走出台席，销售人员显著增加，工作人员都流动起来，能更好的接触客户，增加销售机会，提升客户感知。
重点业务团队承包，业务小组PK，竞争氛围更浓了。
各岗位协作分成标准的实施，使各岗位的营业员都能自觉地紧密协作，大大提高了工作效率。
通过微博、QQ营销、团购、网购等多种形式吸引客户资源。

经过尝试，门店取得了显著效果。
 常州文化宫广场营业厅，截至11月末，天翼月均销量较上半年提升35%，智能机月均销量较上半年提升80%。389套餐从几天1个到现在的每天平均2个，最高时达7个。
 镇江新马路营业厅，天翼销量环比增幅244.93%，宽带环比增幅110.43%，iTV环比增幅119.51%。
2012年南通港闸营业厅实施承包。上半年门店积分完成率127.3%，居全区一类门店首位。
2013年6月，扬州分公司顺利完成了石塔、新城、跃进3个城区主要卖场实施承包。8月下旬，在分公司渠道中心的承包主厅月度分析会议上数据显示，承包后3主厅7月份月均绩效明显提升。其中新城天翼3G卖场7月计件收入月均绩效比6月高出1037元，与2012年月均收入相比高出1439元。石塔卖场当月计件最高收入达到8650元。

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